Gestion d’interventions : les bonnes pratiques de la conduite du changement

Pour vaincre les inévitables résistances à la mise en place d’un logiciel de gestion des interventions, une entreprise doit mener une stratégie de conduite du changement. Il s’agit notamment d’associer les collaborateurs dès le début du projet et de communiquer à tous les niveaux.
 
La résistance au changement est inhérente à la nature humaine. Face à une situation nouvelle, un individu a, pour premier réflexe, de la refuser avant d’évaluer ses bons et ses mauvais côtés pour finir souvent par l’accepter voire ne plus vouloir faire marche arrière.
 
Entre la crise sanitaire de la Covid-19, la transformation numérique et la transition écologique, cette résistance au changement est actuellement mise à rude épreuve. Les organisations doivent se transformer en profondeur pour faire face à ces mutations d’une ampleur inédite et gagner en résilience.

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Conduite du changement : la gestion des interventions, un outil structurant

Le déploiement d’un logiciel de gestion des interventions n’échappe pas à la règle. Des techniciens peuvent appréhender les changements organisationnels qui en résultent. La mise en place d’un outil aussi structurant va, en effet, modifier leur façon de travailler en remettant à plat un certain nombre de process internes.

Dématérialisation et prise en main 

La dématérialisation des bons d’intervention et des comptes-rendus va, par exemple, réduire le nombre d’allers-retours entre le terrain et le siège social. Mais pour certains techniciens, la géolocalisation de leur tournée peut aussi être perçue comme du flicage.
 
Une fois la solution mise en place, les gains en qualité de vie au travail seront tels que les doutes du départ s’effaceront rapidement. En effet, grâce à la planification intelligente des interventions, le technicien passera moins de temps sur la route, réduisant d’autant le stress, la fatigue et le risque d’accidents.

Gagner en autonomie

Avec un logiciel de gestion d’interventions, un technicien gagnera en outre en autonomie. Depuis son application mobile, il consulte son agenda, mis à jour en temps réel. Il peut aussi visualiser les interventions à réaliser autour de lui et préempter une mission s’il est disponible.
 
Toujours depuis son application mobile, le technicien accède à l’état des stocks de pièces détachées et à la documentation technique. Et s’il n’arrive toujours pas à résoudre la panne, il interrogera à distance, par visio-assistance ou messagerie instantanée, un expert basé sur un site distant.
 
Si les bénéfices sont évidents sur le papier, il est loin de la théorie à la pratique. Et l’employeur doit convaincre ses troupes du bien-fondé de la mise en place d’un logiciel d’interventions.

Impliquer les collaborateurs concernés

Dans ce type de projet, 20% des collaborateurs sont spontanément favorables et souhaitent s’impliquer concrètement. A l’autre bout du spectre, une proportion équivalente se montre réfractaire, démontant un à un les arguments avancés. Reste donc la majorité des indécis qui reste en retrait, en attendant de “voir”.
 
Pour convaincre les uns, rassurer les autres voire modérer l’enthousiasme des convertis de la première heure, une entreprise doit conduire une stratégie de conduite du changement.
 
Il s’agit tout d’abord d’impliquer au plus tôt les collaborateurs concernés. En effet, imposer le projet d’en haut, unilatéralement, sans explication ni consultation, c’est le vouer à l’échec. Des conséquences plus graves se produisent parfois. Perdant leurs repères, des collaborateurs se braquent, se désengagent, voire quittent l’entreprise.

Conduite du changement : associer les collaborateurs dès le début

Il s’agit donc de privilégier une approche participative en associant dès le début les collaborateurs au projet. Dans la phase amont, ils contribueront à la définition des besoins et à la rédaction du cahier des charges. Qui connait mieux les réalités du terrain qu’un technicien de maintenance sur site ? Il sera le mieux à même de remonter les fonctionnalités indispensables.

Comparer et tester la solution 

Cette implication se poursuit dans l’évaluation des éditeurs spécialisés. Dans le cadre d’un benchmark fonctionnel, un groupe pilote comparera les solutions sélectionnées en short-list puis participera à la personnalisation et à la correction des bugs du logiciel retenu.
 
Nommés sur la base du volontariat, ces techniciens “testeurs” doivent représenter la population des utilisateurs dans leur diversité en termes d’âge ou de niveau hiérarchique. Il ne s’agit pas de donner l’impression que des techniciens juniors, jugés plus technophiles, imposent leur choix à leurs collègues expérimentés. Ou inversement.
 
Co-constructeurs du projet, ces techniciens testeurs deviendront ses meilleurs ambassadeurs, prêchant la bonne parole auprès de leurs collègues. Ils assureront aussi un premier transfert de compétences, ce qui diminuera ensuite le temps de formation et de prise en main de l’outil.

Communiquer à toutes les étapes du projet

Bien sûr, la stratégie de conduite de changement doit être incarnée au plus haut. En effet, la direction doit expliquer clairement les tenants et aboutissants du projet et le restituer dans la stratégie globale de l’entreprise. Les chefs d’équipe serviront quant à eux de relais sur le terrain. Le soutien des managers est en effet une condition sine qua non de la réussite d’une stratégie de conduite du changement.
 
Il s’agit également de communiquer à toutes les étapes du projet en interne. Des ateliers peuvent ainsi être mis en place. Cette communication mettra en avant les bénéfices utilisateurs de la solution en termes de temps gagné ou de nouvelles fonctionnalités.

Une formation pratico-pratique

La formation sera dispensée peu de temps avant le lancement afin d’éviter toute déperdition du savoir. Pratico-pratique, elle permettra aux utilisateurs de prendre rapidement en main le logiciel sur la base d’exemples concrets. La formation sera différenciée en fonction du profil de l’utilisateur qu’il s’agisse d’un planificateur, d’un chef d’équipe ou d’un technicien.
 
Des tutoriels vidéo permettent d’expliquer l’enchaînement des actions à accomplir sous forme de pas à pas. Un guide de bonnes pratiques détaillant comment utiliser tout le potentiel d’un logiciel de gestion d’interventions complétera le dispositif pédagogique.
 
Le reverse monitoring qui consiste à former les salariés expérimentés par les jeunes recrues est une autre piste à exploiter. De toute façon, l’échange entre pairs doit être favorisé. On comprend souvent mieux avec les mots d’un collègue que de la bouche du formateur.
 
Le jour J, il faut prévoir un service d’assistance pour répondre à toutes les demandes des utilisateurs. Le lancement en production du logiciel peut aussi donner lieu à un pot pour marquer le coup et saluer les efforts accomplis. Enfin, des piqûres de rappel en termes de formation, quelques mois après le lancement, rappelleront toute la richesse fonctionnelle du logiciel et favoriseront son adoption.